葡萄酒商容易算错的4本账

在市场经济条件下,葡萄酒企业的竞争主要包括产品的竞争,而产品的竞争的核心是成本,因而成本管理作为酒企经营管理的一个重要组成部分,是企业经营活动的基本环节和重要手段,也是企业自身壮大发展的主要途径。成本管理的好坏决定着企业产品在市场经济中所处的竞争地位,成本的高低对企业的经济效益和未来的发展能力有着直接的影响。

面临着葡萄酒行业利润下降,产品价位平民化趋势,葡萄酒商在未来的一年如何管控好成本成为一个无法回避的问题,也是企业顺利度过寒冬期的一个关键。但是,一个组织如何既有效地控制成本,又不伤及企业发展,许多时候是鱼和熊掌的关系。下面,我们就与大家分享一些控制成本时的痛点,以及一些有效控制成本的案例方法。

  痛点一、秋后狠算账

  这就是在成本管理的过程和方法上不加控制,仅仅盯住最后的结果,超越了成本控制计划或目标,就严惩不贷。葡萄酒商贸公司老板经常挂在嘴边上的一句话是,“我只要结果,我只看结果。”殊不知,当结果出现后,无论如何严处严罚,也都无法把浪费掉的资源追回来。

  不少大型的跨国酒企,对成本控制都有一整套管理和执行的办法。

  案例:以全球最大的洋酒公司帝亚吉欧(Diageo)为例,这家分别在纽约和伦敦交易所上市的世界五百强企业认为,一个组织最容易花钱的地方,还是在人力成本上。人引出的成本最大,譬如出行跑业务、出一趟差,成本的大小不易控制,跑业务的效果是否值得成本的投入也更难评估。但是,假如不让销售出门,公司又没有业务。因此,帝亚吉欧除了制定严苛的评估条例——如出行前的各种预算评估与出行后的效果评估。还会运用专门花钱成立的直属机构来盯梢每一笔支出。此外,这个机构还会对公司的活动效果、广告效果、媒体带来的效果不断进行评估,一旦没有效果,支出就会即刻打住。

  帝亚吉欧认为:专门对各项开支进行专业评估,虽说增加了一定成本,但这是可控的,且完成了对不可控成本的控制。对比起来,这样做花出去的钱,实际上比不可控成本失控后花掉的钱更少。

  痛点二、只会算小账、只算眼前账

  成本管理需要斤斤计较,也必须斤斤计较。但在斤斤计较的同时,还必须从长远的角度考虑,紧紧盯住投入对产出和收益的影响作用。仅仅算小账,也就只能像葛朗台一样,最多做一个守财奴,而不可能发展性地把家业传承下去,把事业做大。

  仅算眼前帐,则是成本管理控制缺乏战略眼光,把目前的投入和收益与未来的投入和收益分隔开来,就不能充分发掘已有资源的效率。

  案例:某进口葡萄酒业企业年终开订货酬宾会,地点定在某旅游城市。邀请来的经销商来自全国各地。某地经销商带着他的最大的团购客户也来参加,目的是开会之余带着客户旅游。不成想,主办方把他安排在五星级宾馆,把他的客户安排在三星级宾馆,此举让该经销商非常生气,他自己出钱把他团购客户的房间安排到和自己一个宾馆,会开完以后回到自己公司就中断了和该进口商的合作关系。他认为人分三六九等伤害了他客户的自尊心,本来以前就在合作中有一些摩擦,希望通过这次开会进口商高层能给予说明和补偿,结果这次只算小账的住宿安排彻底使得两家合作关系破裂了。

  痛点三、忽略人心账

  事实上,上述进口葡萄酒企业,不仅只算了眼前利益,同样也是忽略了人心帐。有些酒企对客户、对员工斤斤计较,本来追加很小一点投入,就可获得客户、员工的满意,以巩固和发展市场,提升企业的凝聚力,获得更大的效益和产出。但他们却忽视了这一点,因小失大,尤其是忽视了人心的作用。一个小的节省让企业发展的利益关联主体,失去了对企业的认同,也就使企业失去了未来。这才是最没有远见的成本管理。

  痛点四、各算各的账

  在大型酒企运行的现实过程中,普遍存在的问题,是各个单位、部门相互封闭,都只从自己的单位、部门算小账,不从企业组织运行的整体角度算大账。在企业内部各个单位、部门的成本是有所控制和节省,但从企业整体的角度分析,却使这种节省相互抵消,相反造成浪费。这是企业成本管理的最大失误。

  案例:某家身处内地的酒窖,近两年不可避免地遭遇了行业阵痛的负面影响。公司收入减少,预算部门无疑更希望减少成本。但销售部门在招商大会上,仍希望能够做得炫目一点,避免让经销商认为自己经营不济。面对这种情况,公司管理层最终决定一改招商酒会在五星级酒店举办的惯例,改成在自己的酒窖进行,同时花了部分费用对酒窖进行些许装饰与整修,让酒窖看起来焕然一新,同时请专业西餐公司为会议提供配餐服务。这样做不仅控制了成本、开了招商会,还让经销商身临其境地“体验”了酒窖的运营模式,使得这些客户可以更生动地销售葡萄酒与葡萄酒文化。可谓花了小钱办了大事。

  成本管理是企业的生命线,企业的一切成本管理活动应以成本效益观念作为指导思想,企业内部经营管理的需要是实现成本管理的动力源泉,企业的成本管理贯穿于整个企业的生产经营过程中。成本管理必须立足于战略高度,完成成本管理重心由内向型向外向型转变,由管理型向决策型转变,以尽可能少的成本付出,创造尽可能多的使用价值,为企业获取更多的经济效益。

  葡萄酒企业要生存、求发展,就必须苦练内功,采取各种措施降低成本,提高成本管理水平,以低于竞争对手的成本水平参与越来越激烈的酒业市场竞争,才能立于不败之地。