葡萄酒企业决胜未来的三大战役

   纵观世界历史,一个国家或朝代的建立与兴盛,都因在关键时期走对了关键性的一步,或通过关键性的战役扭转了战局,奠定了地位。一个企业的成败仿若国家的兴衰。今日,中国葡萄酒天下混战,竞争最激烈的时刻很快就会到来,在这性命攸关之际,要打好哪几场关键性战役从而决胜未来命运呢?

  第一场战役:过亿战

  市场如战场。战争与市场都是实力的较量。品牌是以一定的市场份额和销量为基础的。当前中国葡萄酒市场更多的是小品牌,随着葡萄酒竞争升级,乱象必将逐渐归整,单品销量过亿是品牌取得市场基础地位、未来获取更大发展的最关键的战役。单品牌市场销售一亿元是市场竞争的分水岭,跨越这个分水岭,打赢过亿战,加入到亿元俱乐部,就能获得市场更大的资源,形成自身的市场基础,未来才有可能分享到葡萄酒的盛宴!

  一亿元是概数,即要求一定的销量基础。市场资源永远向强者倾斜,马太效应在品牌建设上体现得也是淋漓尽致。如果单品拥有一亿的销量,那么资源就会向品牌靠拢,意味着在市场竞争中将有更多优势,如渠道、终端、、推广、客户等方面的优势。但单品过亿并不是面向全国靠分散的手段、非品牌化运作获得的。

  1、入局与出局

  单品过亿是核心产品或拳头产品的销量过亿。单品即某一个核心产品,也称之战略单品。葡萄酒中最常见的现象是企业采用多元化策略,即一个企业有十几甚至几十个品牌,每个品牌下又有很多的品项,众多的单品。靠这些多产品堆积起来的销量很难为企业带来质的变化。任何企业都必须建立自己的“大单品策略”,即真正主导市场的、销量的大部分来源是公司的核心品牌系列,而主要的利润来源也是由它们创造的。国产酒巨头都已走过单品过亿的进程,如张裕解百纳干红、长城华夏92、威龙全汁红、橡木桶、老王朝等等。但随着市场竞争演变,产品升级,过亿单品已转入升级阶段,进口酒过亿单品屈指可数。

  单品销量过亿的品牌将在首轮进口葡萄酒之争中将获得市场优势,极有可能在未来领跑市场。而那些没有入列单品过亿的企业将逐步被边缘化、甚至淘汰出局。现单品过亿的企业也无须沾沾自喜,如果不做好核心品牌及产品升级,那么面临的危机一样是出局。对于中小型国产葡萄酒企业来说,做好一个核心单品过亿,拥有一定的市场基础后在发力进攻不迟。

  2、行业高分散,亿元俱乐部空间巨大

  2011年中国葡萄酒进口商近4000家,而几乎每一家企业都拥有多个品牌、多个单品,市场呈现“多、杂、乱”的混像。进口酒单品过亿销量的企业为数不多,其中部分为进口酒供应平台商。各类小品牌却多如牛毛。年销量超10亿的品牌,排除名庄酒,也是有卡斯特一家,但市场和品牌都呈分散状,分别是由10几个企业贡献的,存在着极大的不稳定、不确定性因素。国产酒中除了巨头企业外,大部分都是中小型企业,即使部分二线品牌发展很快,但过亿单品上难点得上名。无论是进口酒,还是国产酒,亿元俱乐部都虚位待席。

  行业的品牌由分散走向集中是必然,而且很快就会来到。打胜过亿战加入亿元俱乐部,在未来竞争中将取得一席之地。过亿单品俱乐部的成员代表将领跑进口葡萄酒市场,也是未来市场真正的大品牌的孕育母体。国产葡萄酒跨过亿元的分水岭,才会有市场基础,进而获得更为广阔的发展空间。

  3、格局演变,正是单品过亿战的最佳时机

  根据国家工信部发布的《葡萄酒行业十二五规划》,在2015年我国葡萄酒产量达220万千升,销量收入达600亿。有数据预测,届时我国葡萄酒的总市场规模将超过1000亿。而在2011年,我国葡萄酒市场总规模刚达500亿。市场高增速伴随着市场的格局快速演变,这恰恰正是企业打单品过亿战的最佳时机。

  在新市场环境下,国产酒会形成新的品牌格局,二线品牌必能崛起,也会诞生一批区域强势品牌。根据“规划”培养各产区特色化品牌,为单品牌打过亿战的企业提供了战略指导与时机。进口葡萄酒迅猛发展,市场走向品牌化,每个国家、每一个品类都有成就过亿单品的机会,进口酒过亿战正在全面爆发,在新格局还没有形成之际,此刻正是进口酒打过亿战的好时机。倘若错失这个时机,等于错失了进口酒迅猛的大市场。

  企业拿什么开战?将以什么平台与配备何种武器打过亿战,通过这一场战役取得成功且跨过葡萄酒竞争的分水岭,才能屹立在市场新格局下,才能进一步壮大。

  第二场战役:扩张战

  当前市场形成了以巨头企业占据半壁江山、二线品牌区域称王,中小企业与品牌打游击战的市场状态,仿若军阀割据。近年来,进口葡萄酒大势进入、抢滩市场,催生出葡萄酒连锁专卖、电子商务的新兴崛起的形态,也开启了葡萄酒品牌化运作的全新时代。

  当今酒市纷乱,时有变革自新,时有近身肉搏,又如春秋战国,从春秋五霸到战国七雄。葡萄酒正由旧的野蛮式成长升级为新的有序的市场竞争,企业和品牌也会由分散走向集中。市场是“抢”出来的,抢占市场才能成就未来的老大。

  1、成就大业,进攻才是最好的防守

  企业通过布局销售网络提升销量,然而,市场不是守出来的,因为市场是开放的,你抢我占,张裕、长城的市场不是守出来的,威龙、王朝也不只能守住浙江市场,需要面向全国发起攻势,做全国性的大品牌才是出路。已有自己根据地市场的中小企业,在扎实做好根据地之时,必须向外区拓展,如果不进攻且在根据地市场没有独特的竞争优势,那么市场必然萎缩。市场竞争升级,如逆水行舟,不进则退,也应证了战争和竞技中的名言“进攻才是最好的防守”,只有进攻和扩张,才能开疆扩土,才能成就葡萄酒大业。

  对于企业来说,坚持有可能成功,但也有可能失败。如果企业不扩张,不发动进攻,那么危机随时向你逼近,就面临被蚕蚀、被边缘和被淘汰。在开放性的市场环境下,市场蛋糕在不断扩大,市场进攻的速度加快,别人的扩张就会影响你的企业与品牌。很多企业在区域内很强势,尤其是渠道很强,觉得可以高枕无忧,岂不知其他企业通过品牌、渠道、营销的组合进攻,你的渠道优势很快就可能丧失。对于新企业来说,已有市场基础的企业千万不要相信行业的蓬勃发展将会带给你美好未来,要打扩张战且只能进不能退,只有将被动的市场变为主动市场,既要建立根据地又要注重速度,才有可能迎来全新的发展局面。

  2、基础要慢建,扩张必须快速

  市场竞争越趋激烈,企业必须要有自己的优势基础后才能扩张,否则扩张风险很大。那么,企业在何种情况下才能打扩张战呢?首先,企业要有自己的大后方,即自己的市场根据地,而且必须是牢固的市场基础。品牌在根据地市场有稳定渠道网络和消费人群,且有稳定的销量表现,这一销量最好能支撑企业向外区扩张;其次,扩张战要有良好现金流的条件,因为一旦开始扩张,需要企业真金白银地投入,且不能半途而废。

  葡萄酒企业有基础才能扩张,“慢建”、“牢建”市场根据地,一旦扩张,速度必须快才能获胜。这一特性如同体育运动员数年苦练后,终有一日大成。运营葡萄酒连锁专卖更是如此,前10家店必须下“慢功夫”,如产品、管理、价格、政策、采购等方面做扎实,包括其他配套系统,一旦模式形成,管理跟上,从10家店扩张到几十家却只有用很少时间。

  3、未来市场扩张的三条途经

  第1条:攻“硬骨头”式扩张

  在发起扩张战中,企业选择最有影响力、最大的市场作为战场,以抢占市场的制高点。然而往往这些有强大消费能力的城市却是竞争最激烈的市场,是进攻对象中的“硬骨头”,但是一旦攻克下来,这一制高点对于企业的扩张作用却是巨大的,制高点可影响到全国,将极大的推动进一步扩张。如做好北京,华北、华中区域很快就能辐射;做好上海,就能辐射浙江甚至福建。做好北京、上海、广州,基本就能涵盖全国。然而,不是所有企业都能打“硬骨头”,制高点式扩张需要具备很多条件,如企业的资金实力和资源整合能力,打“硬骨头”不能“硬碰硬”,要找到好的突破口和进攻路线。同时,一旦确定要打“硬骨头”,需要做好充足准备,更需要坚定目标,否则很有可能落入进退两难、前功尽弃的败局。

  第2条、攻薄弱环节式扩张

  寻找竞争中的薄弱市场与竞争对手的薄弱环节,针对“薄弱处”发起扩张是中小企业采用的最佳扩张策略。吃不了大市场,就吃小市场;做不了大企业的产业环节,就做大企业的产业薄弱环节。威龙葡萄酒在浙江市场很强势,有的企业就选择在衢州、丽水地区做市场,当这两个地方做成一定基础后,到金华、台州、湖州等地布局,汇点成面就成气候,小市场就有可能变成大市场。在市场渠道竞争中,没有企业没有弱点,善于找准弱点进攻,以弱胜强。

  第3条、根据地渗透式扩张

  对于新兴和成长型企业而言,更注重根据地市场的渗透式扩张。其策略是先聚焦在一个区域市场,建立企业自己的市场渠道网络,通过一段时间的分销后,逐渐成为企业的根据地市场,然后向外区渗透。渗透式扩张依托于区域发展,企业先向周边区域扩张,如市场根据地福建向江西、江苏、浙江、广东扩张等。原因有二:一方面依托地缘优势有很多资源,及两地市场消费特性相近;另一方面销售团队、物流,包括配套体系,从根据地到周边更容易移接,包括广告传播都可能有辐射。当企业成功渗透打造出了第二个市场根据地时,与原有根据地连成片,形成一个大区域后,这种渗透力就会变得相当强大。

  第三场战役:资本战

  葡萄酒市场正在不断地升级,竞争越演越烈,企业将以什么样的资本立足市场、以什么样的资本拓展市场、以什么样的资本找到合作伙伴、以什么样的资本获得长远发展?未来葡萄酒市场的较量是企业资本的比拼,在葡萄酒市场由初级走向新的竞争阶段时,资本战是企业跨越中的必经路。

  1、资金+资源,核心竞争力才是资本

  最近在企业界关于金融资本的话题很多,如企业上市、实业转做投资、企业家与风投基金的分分合合等,而此处所言的葡萄酒资本战是关于企业“真实力”的资本,依据葡萄酒产品的特性与市场现状,我们将葡萄酒资本战概括成“资金、资源、核心竞争力”三方面,且三者是交互式的,只有融合、整合、聚合才能形成真正属于企业自身的资本力量。

  从产地到种植,从酿造到销售,或从国外到国内等,葡萄酒属于长产业链商品,其特性决定产品不能脱离原产地,且是长期投资,因此运营葡萄酒需要一定的资金实力。资源在这个行业显然格外重要,从种植基地、生产酿造,再到企业市场网络渠道都离不开资源,在运作中“资本汇聚资源,资源裂变资本”,将资源演变为企业的资本,再形成企业营销的竞争优势,且三者融合需要“聚变、裂变”,从聚变到裂变,方能释放出能量,成倍的能量形成市场效应,这是企业快速占领市场的策略。

  2、如何打起资本战?

  根据葡萄酒企业的资金、资源、核心竞争能力的三大构成要素,打资本战可分为两大类,第一类为有实力、有市场基础的大企业,已经走过原始资本的积累期,要通过资本战进一步的提升自己的地位;第二类中小型企业,以相对有限的资本攻占市场,以树立起自己的地位。

  当今,国际葡萄酒巨头企业在中国还没有发起资本战,还在孕育期,正在汇聚资源、打造竞争优势,当资源裂变成资本之时必将发起攻势。资本战打起来的速度很快,无论是中国大企业还是国际巨头,关键于资金、资源、核心竞争力的整合能力,及资本聚变与裂变能力。

  对于中小型企业来说,打资本战唯有聚焦。集中优势、做出优势,在聚焦的区域市场和产业环节上,让资源聚变与裂变,释放出市场效应和企业效益。聚焦区域市场,做好最有优势的市场,树立起企业的地位,再在这种资本之上裂变向外扩张。另一方面,对于相对资源能力不强大的企业,可在整个产业链中做最有影响力的一环,做深做透市场中某一个环节,集中企业资金、资源优势。

  在葡萄酒全新时代里,资金、资源、核心竞争力构成的资本战将不断上演,只有善于将其聚变、裂变才能释放出市场效应,才能打赢资本战,跨越成长。